Исследование было проведено, чтобы увидеть, как сотрудники могут восстановить свои рабочие отношения после конфликта, вызванного операционным стрессом.
Операционный стресс - это фактор окружающей среды, который влияет на качество и стабильность организационных операций. Обычно это называется расхождением между ресурсами, доступными для выполнения задач, и рабочей нагрузкой, назначенной работникам. Операционный стресс вызывает разочарование, что может привести к разногласиям среди коллег. Когда конфликт затрагивает членов команды с тесными рабочими отношениями, это оказывает глубокое влияние на их производительность и эффективность.
Это исследование было направлено на то, чтобы выяснить, существуют ли какие-либо методы восстановления гармонии между сотрудниками после того, как они спорили в результате операционной нагрузки. Для этого оно провело опросы полусотни сотрудников, которые недавно вместе работали над проектом. Опрос включал вопросы о моделях общения, рабочих привычках и межличностных связях. Он также попросил их оценить уровень удовлетворенности работой и лидерскими качествами друг друга.
Результаты показали, что большинство респондентов были готовы восстановить разорванные связи. Они сказали, что будут более открыто общаться, прислушиваться к мнению друг друга, извиняться за ошибки, допущенные во время жарких дебатов, признавать достижения и учиться на прошлом опыте. Кроме того, они согласились с тем, что конфликты должны решаться в частном порядке, а не публично, чтобы избежать смущения или ущерба имиджу компании.
Основываясь на этих выводах, следующие шаги могут помочь членам команды пересмотреть нормы взаимоотношений после возникновения конфликта, вызванного операционной нагрузкой:
1) Откройте - после разрешения спора поговорите со своим коллегой о том, что пошло не так. Открыто признайте проблему и выражайте свое отношение к ней. Объясните, почему вы вели себя определенным образом, и попросите их тоже понять вашу точку зрения. Это укрепит доверие и улучшит взаимопонимание между обеими сторонами.
2) Искренне извинитесь - если вы сделали что-то обидное, немедленно извинитесь без оправданий. Убедитесь, что ваши извинения исходят от сердца и показывают раскаяние. Признайте любые недостатки, проявите сожаление, что причинили боль, и пообещайте больше не повторять поступок. Кроме того, принимайте на себя ответственность за свое участие в инциденте, а не вините других.
3) Улучшите коммуникацию. Нарушение коммуникации является основной причиной споров на рабочем месте. Поэтому, как только напряженность спадет, обязуйтесь улучшить свой стиль взаимодействия с коллегой. Внимательно слушайте, когда говорите, используйте ясный язык и говорите достаточно медленно, чтобы они могли понять, что вы говорите. Избегайте использования жаргона или аббревиатур, которые могут сбить их с толку, и оперативно отвечайте на их вопросы.
4) Прощайте друг друга - признайте, что мы все иногда совершаем ошибки, даже под давлением. Учитесь на предыдущих ошибках и идите вместе как друзья. Не держите обиды, а отпустите прошлые разногласия, чтобы вместе сосредоточиться на достижении общих целей. Помните, что прощение не означает забвение; это просто означает решение больше не обвинять кого-то в этом.
Это исследование демонстрирует, что товарищи по команде могут пересмотреть нормы взаимоотношений после конфликта, вызванного операционным стрессом, если они учатся с точки зрения друг друга и стремятся к взаимопониманию. Следование этим шагам поможет создать атмосферу, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности и уверены в том, что снова будут работать друг с другом. Это также позволяет сотрудникам гармонично сотрудничать для достижения общих целей, не опасаясь репрессий или мести со стороны коллег.
Как товарищи по команде пересматривают реляционные нормы после конфликта, вызванного операционной нагрузкой?
Конфликт в командах может возникнуть, когда существует напряженность между ожиданиями членов друг друга, что приводит к недопониманию и недопониманию, которые влияют на то, как выполняется работа. Члены команды также могут отличаться в своем восприятии того, что представляет собой «хорошую» производительность и как они думают, что задачи должны быть выполнены. Эти различия могут создавать трения внутри группы.