Ostatnie badanie wykazało, że kobiety zajmują jedynie 26% stanowisk kierowniczych na całym świecie.
Kobiety w kolorze są jeszcze mniej reprezentowane, zajmując tylko 18% tych ról. Dzieje się tak pomimo postępów poczynionych w ostatnich latach w zwiększaniu reprezentacji w przemyśle i krajach poprzez inicjatywy na rzecz różnorodności korporacyjnej.
Niektórzy krytycy twierdzą, że programy te mogą często pochylać się w kierunku wykonawczego aliansu, a nie rzeczywistej integracji, budząc obawy co do ich skuteczności w tworzeniu znaczących zmian. W tym artykule przyglądamy się, w jaki sposób inicjatywy w zakresie różnorodności korporacyjnej wyznaczają granicę między prawdziwą integracją a zjednoczeniem wykonawczym, a jakie kroki podejmują w celu wprowadzenia rzeczywistych zmian w organizacjach. Jednym ze sposobów, w jaki inicjatywy na rzecz różnorodności korporacyjnej starają się osiągnąć prawdziwą integrację, jest aktywne rekrutowanie z niedostatecznie reprezentowanych grup. Firmy takie jak Google, Apple i Facebook wdrożyły ponadnarodowe cele w zakresie zatrudniania, aby przyciągnąć do swoich pracowników więcej osób ze zmarginalizowanych środowisk. Wyznaczając konkretne cele w celu zwiększenia reprezentacji, przedsiębiorstwa te mają nadzieję na stworzenie zmian strukturalnych, które doprowadzą do długofalowych skutków. Krytycy twierdzą, że tylko te numery nie gwarantują prawdziwej integracji, ponieważ nie zajmują się szerszymi zagadnieniami systemowymi, które uniemożliwiają równy dostęp do szans.
Innym podejściem podejmowanym przez wiele korporacji jest nieprzytomne szkolenie uprzedzeń. Tego typu szkolenia mają na celu uczenie pracowników domniemanych uprzedzeń, które mogą wpływać na ich postrzeganie i zachowanie wobec innych w oparciu o rasę, płeć, orientację seksualną i inne cechy. Wprawdzie nieświadome uprzedzenia wykazały obietnicę ograniczenia dyskryminacji, ale nie zawsze idzie wystarczająco daleko we wspieraniu prawdziwie integracyjnej kultury, w której wszyscy pracownicy czują się cenieni i szanowani.
Aby zwalczać ten problem, niektóre firmy wdrażają grupy powinowactwa lub grupy zasobów pracowniczych (ERG), które zapewniają wsparcie i ochronę członkom zmarginalizowanych społeczności. ERG mogą pomóc ludziom komunikować się ze sobą w różnych działach, zapewniając możliwości mentorskie i imprezy sieciowe. Pozwalają one również kierownikom bezpośrednio usłyszeć od osób, które stoją w obliczu dyskryminacji, dając im wgląd w to, jak najlepiej poprawić kulturę firmy. Krytycy twierdzą jednak, że programy te mogłyby stać się sojuszem wykonywalnym, jeśli nie byłyby ściśle monitorowane, a przywódcy wykorzystywali je jako sposób na wykazanie postępów bez istotnych zmian.
Inicjatywy na rzecz różnorodności korporacyjnej stoją przed wyzwaniem wyważenia rzeczywistego zaangażowania z sojuszem performatywnym. Aby osiągnąć rzeczywiste zmiany, przedsiębiorstwa muszą podjąć kroki wykraczające poza zwykłe wypełnianie kwot lub prowadzenie szkoleń. Zamiast tego powinni skupić się na tworzeniu kultury integracyjnej, w której każdy czuje się widziany, słyszany i wspierany. Oznacza to aktywne poszukiwanie różnorodnych kandydatów, angażowanie się w niewygodne rozmowy na temat przywileju i dynamiki mocy oraz utrzymywanie zarządzania na konto w razie potrzeby. Wymaga to również bieżącej oceny i poprawy, aby zapewnić, że programy pozostaną skuteczne w czasie. Podejmując te kroki, korporacje mogą zbliżyć się do osiągnięcia prawdziwej równości i integracji w swoich organizacjach.
W jaki sposób inicjatywy w zakresie różnorodności korporacyjnej wyznaczają granicę między prawdziwą integracją a sojuszem wykonawczym?
Inicjatywy na rzecz różnorodności korporacyjnej mogą walczyć o przekroczenie granicy między rzeczywistym włączeniem społecznym a działalnością wykonawczą ze względu na różne czynniki, takie jak brak zasobów, niewystarczające szkolenia i niespójne wdrażanie. Jednym ze sposobów uniknięcia tego problemu jest udział w uczciwej autorefleksji i regularna ocena skuteczności obecnych programów.